3
Почему проваливаются стартапы | Паблико
Лаборатория финансиста
29 подписчики

Почему проваливаются стартапы


03 янв 2023 · 23:19    



Из Яндекс.Фото


Основными причинами провалов при создании стартапа являются невнимательность и отсутствие фидбэка, необоснованная уверенность в ценности продукта, преждевременное масштабирование бизнеса, отсутствие гибкости и зацикленность на сроках.

Рассмотрим ошибки, которые могут привести к краху проекта:

  1. Уверенность: «Я знаю, чего хочет потребитель» . На самом деле нет. В самом начале у стартапа нет клиентов и покупателей, а значит, основатель только примерно предполагает потребности аудитории и выстраивает соответствующую бизнес модель. Стартап - это инициатива, основанная на гипотезе и личной вере в успех проекта. Прежде чем тратить деньги на изготовление продукта, стоит привести предположения в соответствие с фактами. Чтобы добиться успеха, основатель должен как можно быстрее привести гипотезы и догадки в соответствие с фактами. Для этого нужно выйти из офиса, опросить потребителей и, не мешкая, изменить ошибочные параметры.
  2. Утверждение: «Я знаю, какие характеристики продукта надо разработать». Второе ошибочное утверждение логично вытекает из первого. Бизнесмены, которые слишком надеются на свои предположения, чаще других допускают промахи в характеристиках продукта. Лучше использовать каскадный процесс, когда поступившая задача последовательно переходит от одного этапа к другому. Например: требование → дизайн → разработка → тестирование → внедрение → поддержка. После разработки продукт тестируется потребителем и разработчики исправляют технические ошибки с учетом данных обратной связи до запуска продукта и получения его первой версии потребителем. Для тестирования характеристик, необходимо поддерживать постоянный контакт с потребителем. Лучше исправить все ошибки до того, как на рынок выйдет готовая версия продукта. Исправление ошибок после релиза - дорогая и трудоемкая процедура, способная погубить компанию. Особенно, когда из готовых программ приходится выбрасывать целые куски, поскольку они не интересны потребителю. Поэтому нужно всегда тестировать характеристики прежде чем выпускать продукт на рынок.
  3. Зацикленность на дате запуска. Как правило, запуск продукта планируется на определенную дату. Такое событие - главный инфоповод, все готовятся к нему, как к празднику. Сроки это важно, но зацикленность на дате старта порождает стратегию «Готовься! Целься! Пли!», которая игнорирует процесс выявления потребителя, а это фундаментальная и, как правило, роковая ошибка. Любой стартап хочет вывести продукт на рынок и продать его, но прежде необходимо выяснить кто потребитель и зачем ему нужен этот продукт. Придерживайтесь стратегии «Создавай, тестируй, учись на ошибках». Вероятность, что привлечете больше клиентов, будет значительно выше, так как продукт будет доработан с учетом исследований. Не слишком надейтесь на пиарщиков и маркетологов после релиза. Если продукт недоработан, никакой PR и маркетинг не спасет. Поэтому не стоит зацикливаться на дате выпуска, пусть дата будет плавающей, так сэкономите ресурсы, деньги и нервы.
  4. Во главу угла ставится исполнение, а не гипотезы, тестирование, обучение и итерации. Культура стартапа полагается на подход “сделай это, и как можно быстрее”. Но стартап должен функционировать в режиме постоянного поиска и апгрейда. Сотрудникам важно понимать, что их взяли на работу не только потому, что они разбираются в определенных вопросах, но и потому, что они способны учиться на своих и чужих ошибках. Стартапу, как и его сотрудникам, важно быть гибким. Традиционная модель представления продукта предполагает, что создание стартапа - последовательный процесс, ориентированный на исполнение. Но бросить все силы на товар или услугу, которые созданы на основе непроверенных гипотез — стратегия, ведущая к уходу с рынка. Стартап извлекает уроки из результатов каждого теста, совершенствует гипотезы и проверяет их вновь, в поисках воспроизводимой, масштабируемой и прибыльной бизнес-модели. Настоящий успех придет при использовании стратегии “два шага вперед, один назад”. Именно способность учиться на своих ошибках отличает успешный стартап от тех, что исчезли без следа.
  5. Традиционный бизнес-план, не предусматривающий метода проб и ошибок. Преимущество традиционной модели разработки продукта состоит в том, что у основателей и руководства есть четкий план действий, где указаны ключевые этапы выполнения работы. Если продукт не работает, все останавливается, чтобы устранить неполадки. При этом, деятельность отделов продаж и маркетинга до запуска первой версии продукта имеет спорадический характер. У сотрудников нет возможности остановиться и устранить неполадки. Более того, они попросту не знают, как остановиться и есть ли неполадки. В этой ситуации финансовый прогресс оценивается с помощью отчета о прибылях и убытках, балансового отчета и потока денежных средств, даже если доход отсутствует. Но ни один из этих способов не годится для стартапа. Эти показатели не позволяют оценить прогресс стартапа в достижении единственной цели: найти воспроизводимую масштабируемую бизнес-модель. Вместо того чтобы спрашивать: «Сколько дней осталось до запуска бета-версии?» или «Как выглядит наша воронка продаж?», правление и руководящая группа стартапа должны задавать конкретные вопросы о результатах длинного перечня тестов и экспериментов, чтобы убедиться в работоспособности каждого компонента своей бизнес-модели. Поэтому не полагайтесь только на традиционный бизнес-план и общепринятые критерии. Гораздо важнее отслеживать процесс становления работоспособной бизнес-модели.
  6. Учреждение должностей с традиционными названиями без учета задач, стоящих перед стартапом. Большинство стартапов просто заимствуют названия должностей у состоявшихся компаний. Но не забывайте, что крупные компании применяют уже известную и работающую бизнес-модель, в их случае отдел продаж - это группа людей, которая продает известный продукт хорошо изученным потребителям, при наличии стандартных презентаций, цен и условий. Для стартапа большая часть этих переменных остается неизвестной. Именно их предстоит выявить в процессе поиска. Тем, кто руководит стартапом на этапе становления, требуются навыки, которых нет у топ-менеджеров успешных компаний. Стартапу нужны люди редкой породы, которых обычно называют предпринимателями. Такие сотрудники готовы к обучению и открытиям, любознательны и отличаются творческим подходом к делу, с энтузиазмом принимаются за поиски воспроизводимой и масштабируемой бизнес-модели. Они гибкие и способны справляться с ежедневными изменениями, работать без инструкций, выполнять самые разные обязанности. Эффективные специалисты умеют радоваться неудаче, если она позволяет учиться на собственных ошибках и становится отправной точкой для новых свершений. Поэтому нанимайте сильных специалистов с предпринимательской жилкой. Пусть сотрудники чувствуют, что успех стартапа - это их личный успех. Учреждение обычных должностей только создаст лишнюю жесткую “рамочную” структуру, в которой сотруднику сложно почувствовать личную ответственность.
  7. Преждевременное расширение масштабов из-за чрезмерной уверенности в успехе. Бизнес-план, план выручки и модель представления продукта рынку исходят из того, что каждый шаг, сделанный стартапом, плавно и безболезненно позволит перейти к следующему этапу. Такая модель не оставляет места для ошибок, обучения, интеграций или обратной связи с потребителем, а разумные предосторожности, вроде: «Не спеши нанимать людей, пока ты не изучил потребителя» или «прервись и познакомься с откликами потребителей» - игнорируются. Это ведет к еще одной катастрофе — преждевременному расширению масштабов стартапа. Форсировать найм персонала и увеличивать расходы следует после того, как продажи и маркетинг превратятся в предсказуемые, воспроизводимые, масштабируемые процессы, а не когда наступит срок, появится «компания-маяк» или начнутся первые продажи. Чем крупнее компания, тем больше число нулей в показателях ее ошибок. Мощные и влиятельные Microsoft и Google запускают один продукт за другим: в их числе Orkut, Wave, Deskbar, Dodgeball, Talk и Finance, созданные Google; Kin, Vista, Zune, Bob, WebTV, MSNTV и PocketPC, разработанные Microsoft. Однако проходит немного времени, и отсутствие энтузиазма со стороны потребителей быстро и без лишнего шума хоронит продукт, а с ним и руководство. Поэтому большое количество сотрудников и расширение компании не сможет компенсировать недостатки самого продукта и бизнес-модели.

Итог:

Будьте гибкими, тестируйте все гипотезы, получайте фидбэк от потенциальных пользователей и постоянно дорабатывайте продукт перед выпуском. Берите уникальных людей, способных к гибкой системе работы. Не спешите расширяться. Детально отработайте бизнес-модель, прежде чем выпустить продукт на рынок. 

И, наконец, не опускайте руки! Воспринимайте провалы как еще один шаг к новой возможности. Ошибаться - нормально. Главное, не переоценивать свои силы и не надеяться на моментальный успех.

***

Чтобы получить знания о том, как работать в стартапе, есть специализированные онлайн-школы.

***

Еще на тему “стартапы”:

Проблемное интервью в стартапе

Зачем создавать стартап

Стартап: тестирование гипотез

Вопросы для стартапа

Структура презентации стартапа

Стартап: верификация потребителей



Из Яндекс.Фото


Основными причинами провалов при создании стартапа являются невнимательность и отсутствие фидбэка, необоснованная уверенность в ценности продукта, преждевременное масштабирование бизнеса, отсутствие гибкости и зацикленность на сроках.

Рассмотрим ошибки, которые могут привести к краху проекта:

  1. Уверенность: «Я знаю, чего хочет потребитель» . На самом деле нет. В самом начале у стартапа нет клиентов и покупателей, а значит, основатель только примерно предполагает потребности аудитории и выстраивает соответствующую бизнес модель. Стартап - это инициатива, основанная на гипотезе и личной вере в успех проекта. Прежде чем тратить деньги на изготовление продукта, стоит привести предположения в соответствие с фактами. Чтобы добиться успеха, основатель должен как можно быстрее привести гипотезы и догадки в соответствие с фактами. Для этого нужно выйти из офиса, опросить потребителей и, не мешкая, изменить ошибочные параметры.
  2. Утверждение: «Я знаю, какие характеристики продукта надо разработать». Второе ошибочное утверждение логично вытекает из первого. Бизнесмены, которые слишком надеются на свои предположения, чаще других допускают промахи в характеристиках продукта. Лучше использовать каскадный процесс, когда поступившая задача последовательно переходит от одного этапа к другому. Например: требование → дизайн → разработка → тестирование → внедрение → поддержка. После разработки продукт тестируется потребителем и разработчики исправляют технические ошибки с учетом данных обратной связи до запуска продукта и получения его первой версии потребителем. Для тестирования характеристик, необходимо поддерживать постоянный контакт с потребителем. Лучше исправить все ошибки до того, как на рынок выйдет готовая версия продукта. Исправление ошибок после релиза - дорогая и трудоемкая процедура, способная погубить компанию. Особенно, когда из готовых программ приходится выбрасывать целые куски, поскольку они не интересны потребителю. Поэтому нужно всегда тестировать характеристики прежде чем выпускать продукт на рынок.
  3. Зацикленность на дате запуска. Как правило, запуск продукта планируется на определенную дату. Такое событие - главный инфоповод, все готовятся к нему, как к празднику. Сроки это важно, но зацикленность на дате старта порождает стратегию «Готовься! Целься! Пли!», которая игнорирует процесс выявления потребителя, а это фундаментальная и, как правило, роковая ошибка. Любой стартап хочет вывести продукт на рынок и продать его, но прежде необходимо выяснить кто потребитель и зачем ему нужен этот продукт. Придерживайтесь стратегии «Создавай, тестируй, учись на ошибках». Вероятность, что привлечете больше клиентов, будет значительно выше, так как продукт будет доработан с учетом исследований. Не слишком надейтесь на пиарщиков и маркетологов после релиза. Если продукт недоработан, никакой PR и маркетинг не спасет. Поэтому не стоит зацикливаться на дате выпуска, пусть дата будет плавающей, так сэкономите ресурсы, деньги и нервы.
  4. Во главу угла ставится исполнение, а не гипотезы, тестирование, обучение и итерации. Культура стартапа полагается на подход “сделай это, и как можно быстрее”. Но стартап должен функционировать в режиме постоянного поиска и апгрейда. Сотрудникам важно понимать, что их взяли на работу не только потому, что они разбираются в определенных вопросах, но и потому, что они способны учиться на своих и чужих ошибках. Стартапу, как и его сотрудникам, важно быть гибким. Традиционная модель представления продукта предполагает, что создание стартапа - последовательный процесс, ориентированный на исполнение. Но бросить все силы на товар или услугу, которые созданы на основе непроверенных гипотез — стратегия, ведущая к уходу с рынка. Стартап извлекает уроки из результатов каждого теста, совершенствует гипотезы и проверяет их вновь, в поисках воспроизводимой, масштабируемой и прибыльной бизнес-модели. Настоящий успех придет при использовании стратегии “два шага вперед, один назад”. Именно способность учиться на своих ошибках отличает успешный стартап от тех, что исчезли без следа.
  5. Традиционный бизнес-план, не предусматривающий метода проб и ошибок. Преимущество традиционной модели разработки продукта состоит в том, что у основателей и руководства есть четкий план действий, где указаны ключевые этапы выполнения работы. Если продукт не работает, все останавливается, чтобы устранить неполадки. При этом, деятельность отделов продаж и маркетинга до запуска первой версии продукта имеет спорадический характер. У сотрудников нет возможности остановиться и устранить неполадки. Более того, они попросту не знают, как остановиться и есть ли неполадки. В этой ситуации финансовый прогресс оценивается с помощью отчета о прибылях и убытках, балансового отчета и потока денежных средств, даже если доход отсутствует. Но ни один из этих способов не годится для стартапа. Эти показатели не позволяют оценить прогресс стартапа в достижении единственной цели: найти воспроизводимую масштабируемую бизнес-модель. Вместо того чтобы спрашивать: «Сколько дней осталось до запуска бета-версии?» или «Как выглядит наша воронка продаж?», правление и руководящая группа стартапа должны задавать конкретные вопросы о результатах длинного перечня тестов и экспериментов, чтобы убедиться в работоспособности каждого компонента своей бизнес-модели. Поэтому не полагайтесь только на традиционный бизнес-план и общепринятые критерии. Гораздо важнее отслеживать процесс становления работоспособной бизнес-модели.
  6. Учреждение должностей с традиционными названиями без учета задач, стоящих перед стартапом. Большинство стартапов просто заимствуют названия должностей у состоявшихся компаний. Но не забывайте, что крупные компании применяют уже известную и работающую бизнес-модель, в их случае отдел продаж - это группа людей, которая продает известный продукт хорошо изученным потребителям, при наличии стандартных презентаций, цен и условий. Для стартапа большая часть этих переменных остается неизвестной. Именно их предстоит выявить в процессе поиска. Тем, кто руководит стартапом на этапе становления, требуются навыки, которых нет у топ-менеджеров успешных компаний. Стартапу нужны люди редкой породы, которых обычно называют предпринимателями. Такие сотрудники готовы к обучению и открытиям, любознательны и отличаются творческим подходом к делу, с энтузиазмом принимаются за поиски воспроизводимой и масштабируемой бизнес-модели. Они гибкие и способны справляться с ежедневными изменениями, работать без инструкций, выполнять самые разные обязанности. Эффективные специалисты умеют радоваться неудаче, если она позволяет учиться на собственных ошибках и становится отправной точкой для новых свершений. Поэтому нанимайте сильных специалистов с предпринимательской жилкой. Пусть сотрудники чувствуют, что успех стартапа - это их личный успех. Учреждение обычных должностей только создаст лишнюю жесткую “рамочную” структуру, в которой сотруднику сложно почувствовать личную ответственность.
  7. Преждевременное расширение масштабов из-за чрезмерной уверенности в успехе. Бизнес-план, план выручки и модель представления продукта рынку исходят из того, что каждый шаг, сделанный стартапом, плавно и безболезненно позволит перейти к следующему этапу. Такая модель не оставляет места для ошибок, обучения, интеграций или обратной связи с потребителем, а разумные предосторожности, вроде: «Не спеши нанимать людей, пока ты не изучил потребителя» или «прервись и познакомься с откликами потребителей» - игнорируются. Это ведет к еще одной катастрофе — преждевременному расширению масштабов стартапа. Форсировать найм персонала и увеличивать расходы следует после того, как продажи и маркетинг превратятся в предсказуемые, воспроизводимые, масштабируемые процессы, а не когда наступит срок, появится «компания-маяк» или начнутся первые продажи. Чем крупнее компания, тем больше число нулей в показателях ее ошибок. Мощные и влиятельные Microsoft и Google запускают один продукт за другим: в их числе Orkut, Wave, Deskbar, Dodgeball, Talk и Finance, созданные Google; Kin, Vista, Zune, Bob, WebTV, MSNTV и PocketPC, разработанные Microsoft. Однако проходит немного времени, и отсутствие энтузиазма со стороны потребителей быстро и без лишнего шума хоронит продукт, а с ним и руководство. Поэтому большое количество сотрудников и расширение компании не сможет компенсировать недостатки самого продукта и бизнес-модели.

Итог:

Будьте гибкими, тестируйте все гипотезы, получайте фидбэк от потенциальных пользователей и постоянно дорабатывайте продукт перед выпуском. Берите уникальных людей, способных к гибкой системе работы. Не спешите расширяться. Детально отработайте бизнес-модель, прежде чем выпустить продукт на рынок. 

И, наконец, не опускайте руки! Воспринимайте провалы как еще один шаг к новой возможности. Ошибаться - нормально. Главное, не переоценивать свои силы и не надеяться на моментальный успех.

***

Чтобы получить знания о том, как работать в стартапе, есть специализированные онлайн-школы.

***

Еще на тему “стартапы”:

Проблемное интервью в стартапе

Зачем создавать стартап

Стартап: тестирование гипотез

Вопросы для стартапа

Структура презентации стартапа

Стартап: верификация потребителей
бизнес стартап масштабирование
Читайте также

Комментарии 0

Войдите для комментирования
НОВОСТИ ПОИСК РЕКОМЕНД. НОВОЕ ЛУЧШЕЕ ПОДПИСКИ